7 tips para hacer un Performance Review

Estamos por culminar el año y probablemente muchos de ustedes están planificando hacer la junta 1 a 1 de revisión de resultados y desempeño de las personas del equipo. Para muchos es un momento estresante porque saben que de eso depende su bono e incluso su futuro en la empresa. Otros van ciegos porque no tenían claros sus indicadores.

Quiero compartirte algunos consejos de buenas prácticas que hemos visto a lo largo de los años para hacer de esta junta algo formal, productivo y no tan estresante.

Recuerden que esta es una junta de retroalimentación donde se va a evaluar el trabajo realizado durante un periodo, las relaciones interpersonales con tu equipo, y el trabajo a realizar hacia el futuro.

1. Agenda con anticipación

Comencemos con algo sencillo pero importante: comunicar a nivel general que van a hacer durante la semana la revisión del desempeño. Y agenda con cada persona la suya. Para que no llegue pasiva la persona (sino proactiva) haz la junta bilateral. Invita a la persona a pensar qué quiere conversar y que prepare su feedback para su líder también.

¿Quién hace esta junta? La debería hacer el o la líder directo de esta persona, quien conoce su ritmo de trabajo y ha podido observar su rendimiento.

2. Prepara la junta

¿Desde hace cuánto no haces una junta de retroalimentación? ¿Cuál es el periodo de tiempo que quieres revisar? Estas juntas se hacen cada trimestre, cada semestre o una al año. Es difícil recordar todo lo que ocurrió desde hace un año y muchas veces pasa que solo se habla de las últimas 8 semanas. Por eso es importante preparar la junta. Vamos a armar la junta como si fuera anual. ¿Qué hacer?

• Revisa el periodo ¿qué pasó durante el año? Revisa tu agenda, tus correos con esta persona y cualquier otro material que tengas para poder hablar con información.

• Pregúntate ¿Cómo estuvo la actitud y motivación de la persona durante el año?

• Recuerda logros importantes que puedas compartir y también los grandes errores para enfocarse en qué podemos aprender de ellos. Apunta todas tus notas para llegar con una evaluación por escrito, no sólo verbal.

• Prepara preguntas abiertas para la persona como:

  • ¿Cómo te has sentido este año trabajando aquí?

  • ¿Cuáles han sido tus retos más importantes?

  • ¿Cuáles fueron tus logros más importantes?

  • ¿Cuáles fueron tus aprendizajes más importantes?

  • ¿Cómo te ves en la empresa los próximos años?

Vale la pena comenzar preguntando a la persona este tipo de preguntas antes de comenzar a responder desde tu perspectiva. Pero luego es tu turno de hacerlo. Toca decir cosas sensibles y a veces difíciles, pero hacerlo es clave.

3. Evalúa a la persona de acuerdo a sus indicadores y sus actitudes

Esta junta debe tomar en cuenta dos ejes cardinales: efectividad de la persona en el rol y su actitud. Los colaboradores y las colaboradoras son seres humanos, no máquinas que vienen a cumplir una función y adiós. A veces pareciera que se nos olvida y solo tomamos en cuenta si la persona cumple con los objetivos.

En el libro The Power of People Skills, Trevor Throness nos regala el Star Chart para evaluar a las personas…

Para utilizarla lo primero es descubrir ¿cuáles son las actitudes que quieres que tengan las personas de tu equipo? Esto es más universal, y es parte de conocer y diseñar la cultura de tu organización.

Lo segundo es tener claro ¿cómo evaluar la efectividad de la persona de acuerdo a su rol específico? Aquí se trata de tener tus Indicadores de éxito claros, u objetivos y metas planteadas.

El resultado de ello es que podrás identificar en cada persona si son Estrellas (tus top performers), potencial estrella (personas con una gran actitud pero que todavía no cumplen con sus objetivos), difíciles pero productivas (son las personas que cumplen sus resultados pero no saben colaborar, y relacionarse bien con el equipo) y los Mal Fit (son las personas que no tienen la actitud ni son efectivas en su rol). De aquí puedes tomar decisiones acerca del futuro de cada una de ellas.

Puedes mostrarle este chart a la persona y que se autoevalúe y luego compararlo con tu visión.

4. Dale oportunidad de reflexionar y comentar

Dar un espacio de respuesta a tus observaciones es clave para ver qué comprendió y cómo se está tomando la retroalimentación. Señal peligrosa: muchas excusas y poco asumir su responsabilidad.

Buena señal: cuando reflexiona, te da las gracias por tu retroalimentación, explica su punto de vista y lo que le gustaría corregir.

5. No mezcles el aumento de sueldos con el performance review.

Varios autores importantes, incluyendo a Kim Scott de Radical Candor, nos advierten del peligro de que todas las personas sepan que en las semanas de performance review te dicen si te aumentan el sueldo o no o cuál es el bono que te pagarán. ¿Por qué es una mala práctica? Porque se desvirtúa la conversación hacia el sueldo, el aumento o el bono que se merecen o no, y difícilmente las personas se enfocan en su rendimiento de manera transparente. Hay un interés económico innegable que cambia la prioridad de la conversación y las personas lo único que buscarán es defender ese aumento.

Por eso es importante separarlo lo más que puedas. Si vas a hacer performance review en noviembre comunica los aumentos en enero. Si vas a dar bonos en diciembre, deberías haber hecho esta conversación en octubre.

6. Dale la oportunidad de darte feedback a ti como líder suyo

Tal vez ya para este punto de la conversación los ánimos están un poco fuertes y las personas estén sensibles. Ojalá que no. Ojalá logres llevar una conversación de manera que no se tomen a nivel personal los comentarios, aunque seamos claros, siempre es personal. Corrijo, ojalá logres hacerlo con Radical Candor: con honestidad y empatía, con amabilidad y transparencia, de manera que se sienta una conversación con respeto.

Es importante darle chance a la persona de expresarse hacia ti como líder, (y que tú también puedas mantener la calma mientras escuchas). Si sientes que no es el momento puedes hacerlo otro día, lo importante es que se haga. Si a la persona le está costando expresarse puedes hacerle algunas preguntas abiertas:

• Start, stop and continue: esta técnica son tres preguntas: qué debería empezar a hacer, qué debería de dejar de hacer y qué debería continuar haciendo.

• ¿Qué puedo mejorar en mi liderazgo?

• ¿Qué no estoy viendo que está ocurriendo?

7. Concluye la junta con los puntos más importantes

Cerrar la junta es importante para que no queden cabos sueltos. Primero pregunta ¿Hay algo más que me quieres decir que no hemos conversado?

¿Cuáles fueron los puntos más importantes de la conversación para resaltar? ¿Sientes que la persona se está yendo de la junta con claridad acerca de qué mejorar, qué seguir haciendo como hace y cuál es su futuro en la organización?

Mejorar y aclarar puntos ciegos y visualizar el futuro juntos debería ser lo que logremos en estos performance review.

¡Mucho éxito!